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華為是如何構(gòu)建PMO的？

2024-07-16 09:11:28 Jinyu

PMO是在華為公司內(nèi)部將實(shí)踐、過(guò)程、運(yùn)作進(jìn)行形式化和標(biāo)準(zhǔn)化的部門(mén)，是提高組織管理成熟度的核心部門(mén)，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，為組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對(duì)項(xiàng)目提供顧問(wèn)式指導(dǎo)、開(kāi)展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。

PMO在華為公司中擔(dān)當(dāng)著建立規(guī)范項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)最佳實(shí)踐、解決資源沖突、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目評(píng)審以及建設(shè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系等責(zé)任。

華為PMO的職責(zé)

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華為PMO的主要業(yè)務(wù)職責(zé)

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華為公司戰(zhàn)略組合的最佳實(shí)踐

早期華為公司建立PMO的一個(gè)重要原因是失敗的項(xiàng)目給企業(yè)所帶來(lái)的痛苦感受;而現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，使得任何企業(yè)都有可能因?yàn)閭€(gè)別項(xiàng)目的失敗而陷入困境。項(xiàng)目的成敗在當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)和企業(yè)的成敗密不可分了，由此產(chǎn)生了對(duì)PMO的迫切需求。
一個(gè)成功的中大型企業(yè)必然會(huì)同時(shí)開(kāi)展許多項(xiàng)目，而是否有優(yōu)秀的項(xiàng)目管理技術(shù)人才，成為企業(yè)是否能夠在有限的時(shí)間及成本條件下完成客戶(hù)需求的關(guān)鍵。
但是，再優(yōu)秀的人才都不可避免地會(huì)有各種局限，況且一個(gè)企業(yè)所能擁有的優(yōu)秀人才是有限的。大量項(xiàng)目的同時(shí)進(jìn)行，必然要求企業(yè)有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目工作提供強(qiáng)大支持的機(jī)構(gòu)，來(lái)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及時(shí)、有效地克服各種困難，高質(zhì)量、高績(jī)效地完成項(xiàng)目。

華為PMO的定位

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為了讓項(xiàng)目管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虺蔀槠髽I(yè)的組織財(cái)富，并最終改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體生產(chǎn)力和提高企業(yè)的獲利能力，在企業(yè)內(nèi)部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項(xiàng)目開(kāi)工，PMO就會(huì)持續(xù)地對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的變化進(jìn)行監(jiān)控，提供各種項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要的支持與服務(wù)。這里要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)關(guān)鍵就是，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化，任何一個(gè)項(xiàng)目的狀況也要跟著發(fā)生變化。
PMO通過(guò)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行修正、加速、終止或優(yōu)先權(quán)的排序，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目向適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略變化的方向調(diào)整，以滿(mǎn)足商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

華為公司資源配置的最佳實(shí)踐

要想獲得PMO所帶來(lái)的好處，企業(yè)首先要達(dá)到一定的級(jí)別。如果一個(gè)企業(yè)每年只有一個(gè)項(xiàng)目，那就不要在PMO上浪費(fèi)有限的資源了。對(duì)于一個(gè)有眾多項(xiàng)目的企業(yè)來(lái)說(shuō)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)多，每個(gè)都具有不同的技能和經(jīng)驗(yàn)。
這些項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常不會(huì)意識(shí)到其他項(xiàng)目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現(xiàn)類(lèi)似情況的話(huà)，就應(yīng)該建立PMO了。任何一個(gè)PMO的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要資金和人員的投入。
但是，投入PMO的時(shí)間和資金將會(huì)是物有所值的，它讓項(xiàng)目經(jīng)理能夠在企業(yè)中更好、更快、更節(jié)省地執(zhí)行項(xiàng)目工作。因?yàn)镻MO是在整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的高度對(duì)企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理分配的，同時(shí)為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供各種支持，確保符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目能夠得到成功實(shí)施。
華為公司集中化的PMO就可以保證所有的項(xiàng)目經(jīng)理具有核心的項(xiàng)目管理技能，使用共同的方法處理過(guò)程和模板，并得到企業(yè)最高層的支持。
PMO組織的簡(jiǎn)單性使得每個(gè)組織都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復(fù)雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應(yīng)該包括企業(yè)的高層主管、項(xiàng)目經(jīng)理、各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)專(zhuān)家、項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員等角色。

華為公司PMO的主要架構(gòu)

隨著多產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)的發(fā)展，逐步建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三級(jí)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，通過(guò)明確不同層級(jí)PMO的角色、職責(zé)、權(quán)利以及協(xié)同運(yùn)作流程，建立了項(xiàng)目管理能力中心和運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)了公司項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，支撐并保障了公司各類(lèi)項(xiàng)目管理工作的有效開(kāi)展，如下圖所示。
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(1)公司層級(jí)，拉通各BG組織，建立起統(tǒng)一的項(xiàng)目管理能力中心PMCOE，其同時(shí)承擔(dān)起公司級(jí)PMO的職責(zé)。

(2)BG/BU層級(jí)，以業(yè)務(wù)領(lǐng)域及業(yè)務(wù)單元為劃分，設(shè)立PMO組織。

(3)DU/PDU層級(jí)，以研發(fā)部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)單元為基準(zhǔn)，設(shè)立PO組織。

華為公司的項(xiàng)目管理組織是隨著業(yè)務(wù)的成熟自下而上逐步建立的，其角色和職責(zé)參考如表所示。華為公司項(xiàng)目管理組織各角色和職責(zé)。
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